Wie Sie bereits vor der Verhandlung gewinnen

Per-Suasion

Ich habe einmal als eine Art Geheimagent die Trainingsprogramme einer ganzen Reihe von Berufszweigen unterwandert, die darauf aus waren, ihre Adressaten dazu zu bringen, Ja zu sagen. Über fast drei Jahre habe ich die Kurse aufgezeichnet, mit denen angehende Autoverkäufer, Direktvermarkter, TV-Werbeleute, Frontline-Manager, Fundraiser von Wohltätigkeitsorganisationen, PR-Experten und Personalreferenten von Unternehmen angelernt wurden. Ich wollte herausfinden, mit welchen Praktiken sie immer wieder arbeiteten.

Ich antwortete also auf die Anzeigen der Firmen, die Lehrgangsteilnehmer suchten oder versuchte auf andere Weise, mit meinem Notebook in der Hand am Training teilzunehmen und die Weisheiten aufzusaugen, die das Ergebnis jahrelanger Erfahrungen in der Kunst des Überzeugens oder der Persuasion waren. Bei diesen Programmen durften fortgeschrittene Teilnehmer oft einem alten Profi dabei zusehen, wie er seinem Geschäft nachging. Ich versuchte immer, solche Gelegenheiten zu nutzen, weil ich nicht nur herausfinden wollte, was die Praktiker ganz allgemein taten, um Erfolg zu haben, sondern vor allem, was die Besten ihres Berufs taten. Ich traf dabei sehr schnell auf ein Vorgehen, das meine bisherige Vermutung erschütterte, die Asse ihres Berufs würden mehr Zeit all die kleineren Lichter darauf verwenden, das ganz besondere ihres Angebots zu entwickeln, also seine Klarheit, seine Logik und andere wünschenswerte Eigenschaften herauszuarbeiten. Aber gerade das hab ich nicht gefunden.

Pre-Suasion

Die allerbesten Spitzenkräfte verwendeten mehr Zeit darauf, zu entwickeln, was sie vor der Formulierung des eigentlichen Anliegens taten und sagten. Sie gingen es wie erfahrene Gärtner an, die wissen, dass selbst das beste Saatgut keine Wurzeln fassen und keine Früchte tragen wird, wenn der Boden steinig und nicht gut vorbereitet ist. Sie verbrachten viel Zeit mit dem Beackern der Felder des Einflusses, indem sie über deren Bestellung und den Anbau nachdachten. Sie wollten damit sicherstellen, dass die Situation, mit der sie konfrontiert werden würden, schon vorgeprägt war und ihre eigentliche Botschaft Früchte tragen konnte. Natürlich überlegen sich die Besten auch, was sie eigentlich anbieten wollten, und kümmerten sich darum. Aber weit mehr als ihre weniger erfolgreichen Kollegen verließen sie sich nicht auf die zu Recht bestehenden Vorzüge eines Angebots, um für seine Akzeptanz zu sorgen. Sie hatten begriffen, dass der psychologische Rahmen, in dem ein Angebot zum ersten Mal präsentiert wird, ein ebenso großes oder sogar größeres Gewicht haben kann.

Ohnehin waren sie oft nicht in der Position, an den Vorzügen ihres Angebots herumbasteln zu können. Die Produkte, Programme oder Pläne, die sie anzupreisen hatten, waren von jemand  anderem in der Firma geschaffen worden und konnten oft auch nicht verändert werden. Sie waren nur dafür verantwortlich, sie auf die produktivste Weise vorzustellen. Um das zu erreichen, versuchten sie etwas, was ihrem Vorgehen eine besonders verführerische Zugkraft verlieh: Vor der eigentlichen Botschaft stellten sie sicher, dass ihr Publikum gegenüber dem Angebot wohlwollend eingestellt war. Kurz: Sie machten die Überzeugung oder »Persuasion« durch eine »Pre-Suasion« noch wirkungsvoller. Für alle, die mehr Einfluss haben wollen, ist das eine entscheidende Einsicht: Die besten Überzeugungskünstler werden durch Pre-Suasion noch besser, wodurch die Adressaten der Botschaft für die Botschaft empfangsbereit gemacht werden, bevor sie überbracht wird. Um jemanden auf optimale Weise zu überzeugen, ist es notwendig, ihn optimal pre-suasiv einzustimmen. Aber wie?Zur Antwort gehört ein wichtiger, aber nur wenig berücksichtigter Grundsatz jeder Art von Kommunikation: Was wir als Erstes vorbringen, ändert die Art und Weise, wie unser Publikum auf das darauf Folgende reagiert.

Ich erzähle dazu gern eine kleine Geschichte von einem Kollegen aus Toronto. Achten Sie einmal darauf, wie schon eine kleine Differenz im Vorgehen die Grundlagen seiner Beratertätigkeit verändert hat! Über Jahre war es für ihn nicht ungewöhnlich, dass bei einem Angebot für ein großes Projekt die Kunden einen Preisnachlass von 10 oder 15 Prozent wünschten. Wie er mir sagte, war es frustrierend, weil er nie damit zufrieden war, das Budget aufzupolstern, um der möglichen Kostenerhöhung etwas entgegenzusetzen. Stimmte er dem Preisnachlass zu, wurde sein Profit so gering, dass es sich fast nicht lohnte, den Auftrag anzunehmen. Nahm er die Kürzung nicht hin, hätte er entweder den Auftrag verloren oder seine Geschäftspartner wären zunächst verärgert gewesen, weil er mit ihnen nicht über den Preis verhandeln wollte.

Während einer Präsentation stieß er dann durch Zufall auf ein Manöver, das ihm das Problem für immer vom Hals schaffte. Es war kein Versuch, Schritt für Schritt die Kosten für seine Dienste zu spezifizieren oder den Preis zu begründen. So etwas hatte er schon längst aufgegeben, weil es nur zu einer genaueren Überprüfung der Kalkulation führte. Stattdessen machte er nach seiner Standardpräsentation und kurz bevor er seinen Preis (75 000 Dollar) nannte, einen Scherz: »Es ist klar, dass ich Ihnen dafür nicht eine Million Dollar abknöpfen kann.« Der Kunde blickte von dem schriftlichen Entwurf auf, den er gerade studierte, und sagte, »Okay, da haben Sie Recht!« Die Besprechung ging dann ohne jeden weiteren Hinweis auf einen Preisnachlass weiter und endete mit der Unterzeichnung des Vertrags. Mein Kollege behauptet, dass diese Taktik, einen offenkundig unrealistischen Preis für den Auftrag zu nennen, nicht immer Erfolg hat, denn es gibt allzu viele andere Faktoren zu berücksichtigen, aber fast immer Preisdiskussionen ausschließt.

Obwohl er einfach nur darüber stolperte, ist mein Freund mit der Erkenntnis nicht allein, wie bemerkenswert effektiv es sein kann, einfach eine große Zahl in den Raum zu stellen und damit in die Köpfe der anderen zu pflanzen. Forscher haben herausgefunden, dass der Geldbetrag, den jemand für ein Dinner auszugeben bereit ist, größer ist, wenn das Restaurant »Studio 97« heißt und nicht »Studio 17«. Oder auch, dass der Betrag, den jemand für eine Packung belgischer Schokolade bezahlen will, größer wird, wenn man ihn vorher gebeten hat, zwei große Ziffern seiner Ausweisnummer aufzuschreiben. Eine Studie über Arbeitsleistungen zeigte dann noch, dass die Teilnehmer ihre Anstrengungen und das Resultat größer einschätzten, wenn die Studie als »Experiment 27« statt als »Experiment 9« bezeichnet wurde. Und schließlich hat man herausgefunden, dass die Abschätzung der Leistungen eines Sportlers besser ausfällt, wenn sein Trikot eine große Ziffer zeigt. Die mächtige Wirkung dessen, was vorausgeht, ist nicht auf große Zahlen beschränkt. Andere Forscher haben gezeigt, dass College-Studenten, nachdem sie eine Reihe langer Linien auf ein Blatt Papier gezeichnet hatten, die Länge des Mississippi größer einschätzten als andere, bei denen es kurze Linien waren. Kunden in einer Weinhandlung griffen wiederum eher zu deutschen Weinen, wenn deutsche Schlager aus dem Lautsprecher quollen, während sie nach der Berieselung mit französischen Chansons französische Weine vorzogen. Es sind also alle möglichen Erfahrungen, die die Richtung für das Weitere vorgeben: das Zeigen von Ziffern, die Länge einer Linie oder ein Musikstück. Und es kann, wie wir noch in den späteren Kapiteln sehen werden, ein kurzes Aufblitzen von Aufmerksamkeit sein, das auf einen Aspekt aus einer Reihe ganz bestimmter  psychologischer Konzepte gerichtet ist. Dieses Buch handelt hauptsächlich von den Dingen, die die Überzeugungsarbeit verbessern, die einzelnen Kapitel stellen daher die Konzepte vor, die am ehesten geeignet sind, die Zustimmung der Rezipienten zu erreichen. Es ist hier wichtig, die Rolle der Wahrscheinlichkeit im Auge zu behalten, auf die man unausweichlich trifft, wenn man sich im Reich des menschlichen Verhaltens betätigt: In diesem Reich kann man über Gewissheiten nur lächeln. Keine Überzeugungstechnik wirkt mit Sicherheit.

Es gibt aber Ansätze, die die Wahrscheinlichkeit der Zustimmung konsequent erhöhen. Und das ist genug. Schon eine merkliche Zunahme der Chancen reicht aus, um einen deutlichen Vorsprung zu erreichen. Zuhause reicht diese Zunahme der Chancen aus, uns die Mittel in die Hand zu geben, damit unsere Wünsche selbst gegenüber den widerspenstigsten Adressaten, unseren Kindern, erfüllt werden. Bei der Arbeit reicht sie aus, wenn die Organisationen oder Unternehmen, die solche Ansätze verwenden, mit ihnen ihre Konkurrenten ausstechen, und zwar selbst Konkurrenten, die ein gleich gutes Angebot haben. Sie reicht auch aus, um denen, die wissen, wie man diese Ansätze verwendet, die Mittel zu geben, in einem Unternehmen besser, ja die Besten zu werden. (…)

Robert Cialdini wird häufig als der »Pate der Beeinflussung« bezeichnet. Sein Buch »Die Psychologie des Überzeugens« legte den Grundstein für unser heutiges Verständnis von Verhaltensänderungen. Cialdini ist emeritierter Professor für Psychologie an der Arizona State University und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Influence at Work.